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| “全面质量管理”的源起及其哲学原理 |
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质量管理原本是生产管理的一部分。在大规模生产模式中，质量管理也实现了专业化、标准化。制造业企业普遍设置了专职质量检验部门，由专职质检员用专用设备和仪器对在制品和完成品进行质量检验。
这种以检验为中心的质量管理有两个主要缺点：
1、质量概念和质量管理范围狭窄。在规模模式中，质量主要指制造是否符合设计标准，质量管理只涉及制造业中生产(包括供货)这—段，制造业中的设计、销售、财务、人事等其他部门以及商业、服务业等其他行业，虽然也有质量的提法，但这些质量实际是软指标，没有设立通行标准，因而在质量管理上没有实现科学化，显然，这是质量管理急待解决的问题之一。
2、质量管理的效率和效益低。生产中的质量检验主要是对生产过程完成后的成品进行100％的检验，它无法消除废品和次品的生成，也就无法消除废品和次品带来的成本损耗；同时100％的检验对某些产品如子弹、炮弹是不可能做到的，对其他产品则检验成本过高，因此，在规模模式中形成了一个习惯的认识，即质量控制是以成本为代价的，高质量必然导致高成本。
质量管理的突破和创新首先是从提高效率和效益开始的。二次大战中，质量管理的效率和效益问题成了美国军需产品的“瓶颈”问题，按传统方法，提高质量就要增加检验层次和检验人员，不但加大成本，而且不能保证交货期，这对战争来说是致命的；相反，则会降低质量。1924年，美国贝尔实验室的休哈特博土(W•A•SHEWHART)首先运用数理统计方法创制“质量控制图”，力图“在生产过程中预防不合格品的产生”。还有许多专家也在不断完善这种方法。但是，直到第二次世界大战前，绝大多数企业仍沿用传统的质检方法。二战中，美国国防部聘请休哈特等专家制定了美国战时质量管理标准，于1942年公布，并在军需品生产企业中强制推行。
数理统计质量控制方法按一定标准进行抽样检验，大大降低了检验工作量和工作时间；它要求在生产过程中的选定环节按标准进行检验分析，随时排除异常，保证工序始终处于稳定状态，使不合格品率限制在规定范围内，从而做到了预防缺陷产生；积累起来的统计数据还可以为不断改进质量规范提供科学的依据。新方法不但降低了检验成本，而且降低了由缺陷带来的成本损耗，所有这些都被称为质量成本。质量成本的大大降低给企业带来了生产率的提高和巨大经济效益。
在质量控制中，最重要的是了解问题发生在哪里，怎样发生的，了解了这些，解决问题就容易的多了，就有了明确的目标。数理统计方法就是一个有效的分析问题的工具，它通过关键工序有关数据的收集，然后利用直方图、排列图、鱼刺图、控制图、散布图、分层法、调查表法以及其他一些分析方法，分析质量问题的时间、地点、原因、程度，确定需要解决的质量问题的目标，有针对性地去解决质量问题。数理统计的方法使质量管理从以“检验”为中心过渡到以“控制”为中心，它大大提高了质量管理的效率和效益，也使质量管理的范围开始延伸。战后，这种方法迅速在全世界推广，其中得益最多的就是德国和日本。德国和日本原本就是生性严谨，讲求工作质量的民族，得到新的质量管理方法真可以说是如虎添翼。
1950年，美国质量管理专家戴明博土(W•E•DEMING)在美日两国政府的安排下到日本讲学，以后他又去过多次。据统计，80％的日本企业最高领导人听过他的讲座，他的思想在日本引起轰动。日本政府1951年设立“戴明奖”以推动企业的质量管理，戴明对日本影响之大，由此可见一斑。
戴明的质量管理思想有两个基本要点。一是质量和成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成本，反而可以降低成本，办法就是不要在最后检验时才去控制质量，而要改革生产程序，在生产的全过程中时时处处控制质量。另一点就是调动职工的积极性，让职工参与决策，确定目标，在融洽的合作环境中建立质量控制体系。戴明在日本讲课时，指着日本那些大名鼎鼎的企业家说：“你们认为产品质量不好是因为职工不负责任，这是不对的。在影响产品质量的许多因素中，职工的责任感大约只占10％，而企业家是企业生产系统的设计者和推动者，产品或服务的质量不好，90％是这个系统设计的不好和推动不力，所以产品质量问题大部分就在你们身上。如果能够重新检验和设计更实际有用的系统和更强有力的组织推动，那么大部分质量问题就会迎刃而解；如果再调动职工积极性，由他们参与这些设计和组织，给他们权利去解决问题，那么质量就不会成为问题了。”戴明的话真是一语惊四座，在日本企业界产生了很大的震动。实际上戴明是把规模模式的两个最主要问题同时提了出来，这里面既有科学管理以来管理理论对人的问题的一系列思考和实践，也预示了以后象日本的准时制和美国的重新构建公司这样一些对程序问题的重新思考。
戴明博士的主要贡献是发明了“质量管理圈”(PDCA CIRCLE)，把质量管理分解为计划—执行—检查—总结的过程系统循环，并且强调了质量体系的建立。戴明虽然没有说出“全面质量管理”这个词，但他的“质量管理圈”实在就是“全面质量管理”的意思。戴明对质量管理的另一个贡献，是他坚持100％的检验，为质量控制从数理统计控制向零缺陷控制发展奠定了思想基础。戴明对日本人影响很大，日本企业更倾向于零缺陷控制法，这是日本产品质量至今仍是美国产品无法超越的一个根本原因。
另一位美国质量管理专家朱兰(J．M．JURAN)博士是质量模式真正的灵魂，是他最先系统地把作为生产管理中一个部分的质量管理提升到整个企业的战略地位，从而为质量创新运动奠定了基础。朱兰博士首先从根本上改变了质量的概念，他在《质量控制手册》中提出：“所有有关质量职能的概念中，没有一个象‘适用性’那样关键或难以把握；没有一个能比‘适用性’更为影响深远，更为重要的了。‘适用性’就是产品使用过程中成功地满足用户目标的程度。‘适用性’这一概念一般用‘质量’这个术语称呼，它普遍适用于一切产品或服务。” “适用性”的概念包括了两方面的含义：一是为产品制定的规格要求应是符合客户需要的，而非主观臆定的，这就把质量的根基扎在了市场；二是适用性包括产品多方面的特性，如功能、花色、特质、耐用性、可维修性和服务等等，其中也包括价格、成本的因素。因为适用性表达的是顾客的期望质量，即在一定价格前提下的质量，而不是不顾价格和成本的越高越好的质量(可惜的是，质量的经济性方面是整个质量运动中最容易被忽视的方面)，这就大大扩充了质量的内涵，并把质量的重点放在产品开发和工艺设计上，而不是象过去那样仅仅是为达到设计标准的生产过程中单一的质量控制。
1961年，美国通用电器公司总监菲根鲍姆(A•V•FEIGENBUAM)在他的著作《全面质量管理》一书中提出了全面质量管理的概念：“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。”
质量控制从数理统计向全面质量管理的发展过程表明，人们认识到，影响产品品质的因素太多了，它涉及产品从创意到投入使用的全过程，涉及企业所有工作方面和所有人员，要想真正持久地提高产品品质，必须把质量概念从单一的产品品质提升到工作质量的范畴。
全面质量管理对生产过程中的质量控制主要由三个相互联系的部分组成：一个是数理统计质量控制方法，一个是零缺陷控制，一个是质量小组或质量团队。它们的区别在于，前两者是直接的控制方法，后者则是调动人对使用质量控制方法积极性的方法，是“文化方法”。据日本质量专家介绍，在日本的质量控制活动中，零缺陷控制是比数理统计质量控制更为有效的，甚至有人说是80％对20％的比例，而在美国，从开始就忽视了零缺陷控制方法。
1961年，美国著名质量专家，美国ITT公司副总裁克劳斯比（P•B•CROSBY）首先提出了零缺陷控制。到1963年，ITT许多公司的缺陷率大大下降，《商业周刊》和《时代周刊》都曾刊文予以介绍。但美国企业界仅把“零缺陷控制”视为一种‘鼓舞员工’的课程，质量管理界的思想领导人攻击‘零缺陷’这个构想，认为它不切实际。因此，美国人轻视这个构想，将它弃之不顾。
1964年，“零缺陷控制”观念被日本管理协会全面介绍到日本，并与NEC公司合作进行实验。与美国人相反，日本人把“零缺陷控制”视若珍宝，认真实行。零缺陷控制在美国没有得到重视，根本原因是文化差别。克劳斯比认为人只要重视了就不会犯错误的结论实在过于武断了，他的严格要求的办法实际上是泰勒的办法。零缺陷控制之所以能在日本开花结果，根本原因是日本企业对人更宽容，并且找到了更好的控制方法，这就是连续检验和自检，并设立防差错装置。
日本人新江滋生在他的著作《零缺陷控制》中指出：“组成统计质量控制方法(SQC)的两大部分即统计方法和质量控制技术中，质量控制才是本质的，归纳统计的作用是第二位的。”他认为零缺陷控制体系有以下基本点：
1、采用寻因检验(即防止缺陷的检验)来完全消除缺陷。这并不意味着与有缺陷的产品打交道，而是要在缺陷发生阶段就用上控制功能。
2、采用l00％的检验，而不是抽样检验。
3、当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。
4、职工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防差错装置，这些装置完成控制功能，有效影响执行功能。
在这里，寻因检验就是寻找缺陷发生的原因，给予纠正；l00％的检验采用连续检验和自检。连续检验是由下道工序工人检验上道工序制品，一旦发现问题立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题解决。之所以暂停生产线，是因为出现问题的工序成为生产线的“瓶颈”，其他人加工再多也只能是浪费。连续检验有时会造成工序之间工人“面子”问题，为此最好是实现自检。自检就是在自己工序的下游装上防差错装置，用简单的装置帮助自己检查，并寻找原因，立即改正。这种装置有时非常简单。比如，丰田汽车厂一种型号汽车的车灯是圆形的，非常容易装反，后来工人在上面加了一个销子，装反了就安不上去，这销子就是防差错装置。
日本企业建立新的文化模式的突破口就是质量，以质量为突破口达到企业整体素质的全面提升是日本企业家最大的创新，也显示了他们的卓越胆识。第二次世界大战后，日本和欧洲经济开始起步时，他们面对的市场是美国资本和商品一统天下的局面。与美国相比，他们的资本、资源、技术都无优势，在劳动力素质上也处于劣势，唯一的优势是劳动力成本低。日本和欧洲实际面临同一个问题，就是怎样利用成本优势在市场上拉开一条口子挤进去。
1955年，还在日本劳资矛盾尖锐、工人运动风起云涌的时候，日本一些企业已开始用“质量管理小组”(QC小组)进行现场质量管理活动。这些QC小组的成员是自愿结合在一起的，因而具有一些非正式组织的性质；QC小组没有等级制，所有参加者可以自由发表意见。同时，由于公司的全力支持，小组有对质量问题有自主改进的权力，职工从中感受到了自我价值，产生了工作热情和凝聚力，转移了一部分对工作和现实的不满，从而大大提高了生产率。企业管理当局及时把握住了这个事关全局的创新契机，对QC小组的成绩给予大力提倡和奖励，实现利润共享，很快改变了企业内部的文化氛围，把劳资对立引向劳资协调，从而解决了行为科学家研究了几十年却始终不能在美国企业中实现转变的文化问题。到六十年代，虽然日本企业的总体水平仍低于美国企业，但在企业文化上，日本已处于领先地位。
1966年，朱兰博士到日本出席QC小组大会，并到企业实地考察了QC小组的活动，他说：“日本的QC小组活动是作为解决质量问题后将工作人员的力量、创造性及能量全部调动起来的无可比拟的方法。”“在美国，最重要而又没有被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性，而日本通过QC小组找到了发挥这些才能的方法。”他称赞：“QC小组取得了世界上质量活动的优先地位，”“这个活动，全世界都应该向它学习。”
1962年，日本设立了QC小组总部，1964年在总部下设4个分部，1974年发展为8个分部，据日本管理专家石川馨的统计，注册的QC小组有65000个，大多数QC小组没有注册，其总数约为100万个，参加人数在1000万人以上，仅丰田公司就有QC小组5400个，参加人员达4万人。从1962年到1974年，日本企业直接从QC小组活动中获得的效益达300亿美元。
QC小组活动还引发了合理化建议运动。七十年代末，SONY公司平均每个职员一年提出的改革方案达13件，其中大部分都是有关提高质量和效率的，盛田昭夫认为：“大部分提案都与人们每天工作的生产现场有直接关系，若非当事人是不可能了解的，提案的提出者都是第一线的实际工作者，怎么干更好他们最有发言权，所以这些提案的参考价值很高，也很有益。”松下公司和丰田公司各有一个“合理化建议之王”，他们提出的建议达上千件，成为全日本知名的人物。
QC小组在提高企业效益和素质上找到了职工与管理当局的共同点，成了加强理解、建立合作关系的一个锲人点。随着QC小组活动的增加，罢工和企业内部磨擦的次数逐渐减少。以后，QC小组逐渐发展为团队活动，不仅在生产质量的领域，在设计、销售、中层和高层管理人员之间都建立了这种通过协商和充分发表意见来提高工作水平、工作质量的机制。
从QC小组到团队，日本人找到了一种组织形式，能够把正式组织和非正式组织、个人目标和企业目标、效益和文化、日本传统和新的企业管理观念结合起来。日本企业界对世界的贡献在于：找到了一种途径，完成了职工从“经济人”到“社会人”的转化，以日本特殊雇佣制度为背景，变规模模式中的控制与制衡为合作与协调，变单纯雇佣为向职工大量进行培训并大力提高职工福利，把职工变成企业最重要的资源和投资对象，着眼于提高职工素质和调动他们的智力因素，从而创造了崭新的企业文化和价值观。
高质量的效益是巨大的。日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年之内，日本电视机质量(品种和品质)就超过了美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术的世界大厂家竟然在电视市场上没有立足之地。六十年代以前，东洋货是质量不可靠的代名词，七十年代以后，日本货已成了质量可靠的同义语，质量是日本产品进入世界市场的金钥匙。
八十年代以后，质量模式得到了全世界的承认，以日本的成功为背景，在全世界引发了推广全面质量管理的热潮。国际标准化组织1987年以日本管理为目标模式建立了ISO9000系列标准，它已经成为全世界企业管理的一个基础标准。ISO9000系列标准是质量管理的标准化，其特点不是规定产品的标准而是规定工作的标准、管理的标准，对设计、开发、设备、生产、购买、培训等20多项工作的条件标准化，从而向客户证明企业工作的高质量，而高质量的产品（或服务）只是高质量工作的不言而喻的结果。ISO9000系列只是把质量模式中能标准化的标准化了，它只是质量管理中的一个最低标准，据专家认为它只达到了美国鲍德里奇质量奖或欧洲质量奖的l0～40％的质量要求，而这两个奖只颁给实行全面质量管理的企业。美国《经济周刊》的文章认为：“ISO认证只是进入全面质量管理过程的手段，其目标是全面质量管理，是按日本模式不断改善的过程。只有全面质量管理才能带来真正的竞争优势。”
从数理统计质量控制开始，全世界的企业都在寻找改良规模模式的方法。所有这些探索和创新最初是无序的，但随着时间的推移，这些方法中所包含的相同的价值观，和这些方法中那些相互联系的规律性的东西越来越强有力地表现了出来，而且把自己整合成了一些越来越确定的标准。这个价值观就是整个社会对生活质量的追求，它不仅仅是对高质量物品的追求，也是对人性、人的权利—经济的、文化的、政治的—的追求。这种追求越来越成为强大的时代思潮，为社会各方面的发展奠定了新的基础。
全面质量管理的提出和发展是战后工业国家发生的一次企业管理大变革，它大大改变了世界企业和世界经济的模样。在这个创新中，企业通过世界范围的竞争创造了不同于工业时代初期的质量模式，并证明了发展程度落后的国家如果能够把握市场时机，发挥自己的文化特点，就能建立适合本国国情的高效企业机制，实现经济的超速发展，并能在某些领域战胜强大的对手。全面质量管理是一种哲学思想，而不仅仅是管理方法，它代表着人类价值观的进步，蕴涵着深刻的人文关怀。
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| 发表时间：〖2008-1-31〗 浏览次数：〖9983〗 |
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