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| 监理：“化零为整”与“内部改造” |
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近年来，在市场召唤下，和建设部文件的引导下，伴随着改制热潮，全国各地不少监理公司开始转轨变型，组建具有综合实力的较大型工程咨询公司。其中，去年，上海现代设计集团把它下属的三个公司重组，化零为整，成立了资质集大成的上海现代工程咨询有限公司，在社会上引起了一定反响。
现在时届一年，我们再来回顾这次重组，及其重组后的历程，应该是很有意义的。
一、化零为整，对外一人两全
多年来，建设市场提供的服务品种有二类，一类是拆零经营的专业服务，如监理、造价控制，代理招投标、前期咨询策划、设计、审图等等。这一类服务在专业深度上基本满足了业主的单项需求，因此得到市场的肯定，发展得较快。对于一些项目综合管理能力、前期策划能力很强的业主，例如长期从事房地产开发的大型的房地产开发商，或多年来基建项目不断的大型企业，提供这种单项专业服务，还是比较合适的。他们为客户提供了价值，客户也为他们提供了生存舞台。然而，这一类市场已趋于饱和。
但是，在市场上还有另一类业主，他们只是偶然搞一次基建，专业人员不多、经验不足。如新来国内投资的外商、七、八年才搞一次的宾馆改造，银行新建数据中心等；或者是一些投资与管理分离的政府投资非盈利项目。这一类业主希望市场提供一种集成性的服务，能够代表业主进行全过程全方位的项目管理，或全过程咨询，或PMC。也就是说，他们希望有一类公司能够代表业主统筹资源，把前面提及的各种拆零服务，包括其他管理因素“化零为整”，进行综合管理，然后从建立项目的各项目标开始，到实施、监控目标，直至完成目标。
不过，目前在市场上能提供这种集成服务的机构不多。
对于这一类业主的需求，我们建设监理的同行们早有预感，为此已作了多年的准备。如2000年以来，原上海现代设计集团属下的一些中介服务公司，根据集团的统一战略，进行了大量的项目管理培训，并引进、培养了一批软管理人才。只是因为当时市场需求不大，所以行业成长不快。
但是，近二年来，上海先后出现了一些项目管理招标的项目，业主不约而同提出了要求投标单位有二甲或三甲资质，即甲级咨询、甲级造价加甲级监理资质。有些因设计管理的需要，又提出了要有甲级设计审图资质。在注册资金方面，也希望大于500万。这是市场对于项目管理基本元素整合的一种直接召唤，对服务方的刺激较大。2004年，上海现代设计集团审时度势，当机立断，把属下的几个监理、审图、造价、设计公司化零为整，改制后合并为上海现代工程咨询有限公司，使公司具备的资质达到了八甲，即监理、造价、代理招投标、工程咨询、设计、审图、市政设计、政府采购，均为甲级资质，这就形成了一种项目建设全过程服务链的资源集成。
这种资源集成的特点是：
1.“一人两全”：在民事上，这种资源都集中在一个独立的法人单位内，直至一个独立的项目体内（不象二个单位组成联合体，那样会造成互相牵制）。但该法人管理范围覆盖二个“全”：全过程、全方位。
2.软硬兼备：不但有设计、施工方面的硬技术质量支持，更有综合管理、范围合同、成本、工期、人力资源、沟通、采购、风险等软管理方面的能力和知识。
3.前后呼应：该公司的能力涵盖从前期策划、设计管理、采购管理、施工管理，竣工交付、后评估的全过程中。
4.人无我有：目前市场上具有八个甲级资质的公司凤毛麟角，使现代咨询公司形成了差异性竞争优势。
二、管理更新，对内三管齐下
但是资质上的化零为整只是从组织形式上响应市场的第一步，随之而来的新课题是：公司大了，资源多元化了，的确具有解决复合问题的能力了；但业务杂，部门多，也容易患上大公司的恐龙病了。因此，如何继续保持组织的柔性，如何使公司能根据多项目的不同需求，打破专业界限，迅速整合跨部门资源，提供及时有效的复合服务，这是我们必须面对的一个新挑战。这就需要我们主动积极地在管理思想上不断更新，坚持学习和求变的原则，对公司的组织模式、管理制度，从方便业主的角度，加以同步改造。
为此，我们首先在企业文化上大力提倡一体化经营，提倡不同部门、不同专业均以实现业主的成本/进度/质量综合目标为出发点，互相学习，一专多能；加强合作，互相支持。同时我们从管理上采取措施，三管齐下：即推行企业项目化管理；知识集成；信息集成：
1.推行企业项目化管理
企业项目化管理，就是指企业实行以项目为核心的运营机制。其关键是组织体系的改造。
我们在化零为整之前的监理公司，主要偏重施工质量监理，专业不怎么多。因此公司的组织体系用职能制问题还不太大。但重组之后，要提供项目管理、PMC等复合性服务，涉及人员就远多于监理：拿我们正在进行的一个宾馆的项目管理来讲，单前期策划阶段，三个月内涉及到的工作就有需求分析、投资机会分析、项目定义、目标策划、融资策划、组织策划、管理策划、建筑策划、合同策划、环境调查、政策调查、技术分析、风险分析，价值管理以及国际设计方案征集等；而涉及的人员从基本的项目管理人员到基建财务、招投标、造价、公关、设计各专业、审图、施工技术、施工管理、园林、景观、酒店运营、政府报批、规划、日照分析、房测、翻译、IT技术等各方面人员。来自各部门的如此众多的专业人员组成一个项目团队，要在统一的调度下，互相配合，为一个项目服务，这是传统的职能组织制根本无法解决的。必须采取复合矩阵制。
所以，我们公司成立了一个项目管理办公室（PMO），把公司内跨越三个部门以上的项目，一律实行单列，实行项目化管理。
这种内部体制看似复杂，但它是因为能够适应外部业主的复杂需求才应运而生的。它的优点是方便业主：业主只需面对一个高级项目经理，而不是面对各部门。打个比方：顾客上饭店吃饭，从就座、点酒、点菜、端上冷菜、热菜、点心，到最后结账，是一个牵涉到几十道程序的全过程的项目，而饭店均由一个叫翠花的服务员来领导完成，大大方便了顾客。这个翠花就是项目经理，她的服务特点就是一个人整合了就餐全过程、全方位的服务，即一人两全。翠花的后面有大堂经理，作为运营中心PMO，在随时调度，支持翠花；而饭店内冷菜、热菜、点心等各部门则根据PMO的指令，组织多项目间合理的流程，同时满足各桌顾客的需求。这种组织体系就是一种非常典型的复合矩阵制，这种服务模式就是在我们公司内戏称为翠花式的项目经理负责制，而公司的这种运行机制就是以项目为核心的企业项目化的管理。
我们相信，推行企业项目化管理，把职能管理和项目化管理结合起来，配之以相应的考核制度，能避免恐龙病，能更好地增加大公司的活力，迎合市场趋势，适应业主复杂多变的需求，这样才能保持公司的可持续发展，和持续成熟。当然，推行企业项目化管理将会打破原有部门制的利益格局，会增加协调的强度，会有阻力，公司最高层必须痛下决心，锲而不舍，一抓到底。
2.知识集成：
我们这类智力型服务公司，最宝贵的资源除了人，就应该是知识资源了。但因为我们的项目都是临时的，一次性的，所以多年来，公司的许多知识都分散在各项目、各经办人的脑海里，橱柜中，其他人难以共享。有时候甚至随着人的流失也就失散了。作为一个提供复合性咨询服务的大公司，就应该建立一种体系，把符合公司战略发展方向的点点滴滴的知识都集成起来，加以论证，提炼，升华，供全公司分享，这就是战略指导下的知识集成管理。这项工作是我们提高服务质量、降低成本、提高效率的最重要途径。
因此，我们建立了以总工程师领导下的技术委员会，以技术质量部为常设机构，拨有专项预算，建立规章制度，集中开展知识集成管理工作。我们要求各项目、各部门及时收集资料，组织总结；并且常年组织知识点的课题开题、论证，编写成管理模块，形成标准化的工作规范，然后立即以动态网页的形式，存入公司网站附属的知识库BBS平台，供各项目体随时下载运用。运用中有新的改进，则再形成升级版模块，再更新网页。由此，就形成了“项目产生课题，课题形成标准，标准做成模块，模块送上网页，网页支持项目”这样一个良性循环：
使公司内同类项目的组合管理，从起步的低水平重复摸索，到有标准，有计划，到有管理，再到公司各项目整体化，直至持续改善，增加了公司的组织成熟度，提高了咨询服务的质量和效率。
3.信息集成：
公司大了，复合型服务多了，工作地域宽了，如何使员工实行零距离合作、优质资源及时共享呢？这就要建立起公司的信息集成系统。
信息集成是公司化零为整后不可或缺的技术手段，也是公司实行项目化管理、知识集成和标准化管理无可替代的工具。我们在公司办公楼里主要采用了MIS管理信息系统，在项目内则更多采用了基于因特网的项目BBS数据库和项目网站。公司和项目互通，尽量使用动态网页，使得信息能畅通无阻，随时更新，异地共享。
另外我们还投资建立了非常实用的远程会议系统加配套的数据协作平台。这些工具使得分散各处的项目团队成员能够随时与后方专家当“面”交流，同时还能够在同一个屏幕上修改图纸、共同阅读同一资料、或观看同一个实物投影影像。这样，项目体就能及时得到公司的三库支持（专家库、知识库、信息库），不但大大节省了往返时间，降低了管理成本，更重要的是能够更容易地、更多次地与最优秀的专家讨论项目中硬技术或软管理的难题，得到他们的及时指点，从而大大提高了咨询服务的质量，为业主提供了更高的价值，也为公司赢得了更高信誉。
三、适应市场，终获相应回报
从去年重组到现在，由于采取了以上适应市场的措施，上海现代咨询公司受到了业主的普遍欢迎。原来拆零经营的各种服务照样开展，因业主的需要，我们又接受了不少其他单位不常提供的单项业务，如设计咨询（设计价值管理）、勘察监理、基建财务咨询、融资咨询、日照分析、园林景观咨询、智能咨询、涉外型报批等等。在覆盖两全的项目管理，全过程综合咨询服务方面，已签约七项以上。更可喜的是，在介乎单项服务和两全服务之外，又签订了不少全新的组合型的服务合同。如：
PMC(设计＋项目管理)
ECC(勘察监理＋设计咨询＋设计审图)
CCS(设计咨询＋审图＋监理)
前期策划＋代理招标＋造价控制
代理招标＋造价控制+项目管理咨询
代理报批＋监理
这些组合型服务合同根据不同业主的需求自由搭配，因需而配，因“项”而异。而我们在组合服务的报价上也给业主适当优惠。
这些现象意味着由于适应了业主的需求，我们实质上已经进入了一个人无我有的新的市场。面对今年房产市场进入宏观调控的严峻形势，我们公司反倒增加了生存和发展的市场空间。这是市场给予我们的最好奖励和回报。
以上是我们公司化零为整重组一年来，在管理更新进程上的一些思考和探索，并不成熟。但我们相信一些正在向大型综合咨询公司发展的监理同行也都会遇上这类问题，因此抛砖引玉，汇报如上。衷心希望大家多多指正，我们齐心合力，一定要把建设监理事业推上一个新的台阶。 |
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| 发表时间：〖2009-12-8〗 浏览次数：〖3042〗 |
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