①项目的总工期应该包括一个应急预算，在PMBOK里面没有像成本那样来做明确的要求，但是实战派的项目经理应该深有体会，就是将项目时间与成本预算中的风险储备金一样，时间预算中的应急储备应该占到整个工期的5-10%，如果以前没有类似的项目可以参考的话，最好是超过10%.但是作为项目经理，这个总工期的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手里，绝不能像金钱一样分给下属，甚至不能让他们知道这笔财富的存在，否则，后果请见下一条。

　　②每项工作的工期计划，须尽量精确。如果留有太多余地，帕金森魔|建设工程教育网|鬼法就会降临：工期一定会拖延到它被容忍的极限。你预留的时间小“金库”将成为帕金森魔鬼的大餐，而丝毫不能为你带来任何安全，造成项目风险大大增加。

　　③那么在编制工期计划的时候，如何处理这笔储备时间呢？一个既隐蔽又便于操作的方法是虚拟一个假想的任务挂在网络图后面，作为时间储备库。具体操作时，只要关键路径上节约了一天，就在小“金库”里增加一天，关键路径上延误了一天，就在小“金库”里扣除一天。

　　时间的应急预算不能轻易动用，好钢用在刀刃上，储备时间要用在关键路径上。压缩关键路径而赢得的储备时间应作为进度绩效奖励指标，时间就是金钱，所以节约时间与节约资金的奖励应一视同仁。